Strahovka CIS CPS
Пятница, 27 Май 2011 15:59

Оценка работы андеррайтеров с помощью системы ключевых показателей эффективности

Автор
Оцените материал
(0 голосов)

А.П. Лебединов, заместитель директора центра страховых программ ОАО «РОСНО», к.т.н., с.н.с.

 

В последние несколько лет чрезвычайно модным явлением, получающим все более широкое распространение в различных областях деятельности, стало внедрение формализованной количественной оценки качества выполнения работниками различных категорий возложенных на них трудовых функций с использованием системы ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators) трудовой деятельности.

Под системой ключевых показателей эффективности (KPIs) понимается ограниченный набор показателей, который должен полностью характеризовать ход выполнения и степень реализации задач, поставленных перед работником или самостоятельным структурным подразделением. Система KPIs применяется одновременно на двух уровнях:

1) индивидуальном — путем разработки и мониторинга KPIs отдельных работников компании;

2) коллективном (уровне структурного подразделения) — путем разработки и мониторинга KPIs ее самостоятельных структурных подразделений.

Результаты оценки качества трудовой деятельности на основе измерения фактически достигнутых значений KPIs и их сравнения с установленными плановыми значениями должны оказывать влияние на уровень ежемесячного дохода работников компании и размер стимулирующих выплат (бонусов). Считается, что установка системы KPIs для различных категорий работников и периодический мониторниг (измерение) достигнутых  фактических значений их деятельности дадут возможность, во-первых, объективной оценки эффективности работы каждого сотрудника (подразделения в целом) и, во-вторых, стимулирования их к достижению более высоких показателей в работе.

К этому необходимо добавить, что важна, конечно, не сама по себе система KPIs как дань современной моде. Как представляется, для успешного, а не декларативного достижения указанных целей KPIs как каждого подразделения, так и каждого его конкретного сотрудника должны быть максимально привязаны к тем специальным функциям и задачам, которые выполняет соответствующее подразделение (сотрудник), то есть максимально индивидуализированы. Только в этом случае измерение соответствующих KPIs позволит оценить эффективность работы именно этого сотрудника (или подразделения в целом).

Если, например, один и тот же KPI присутствует в системах KPIs для разных подразделений, то это означает, что свой вклад в достижение плановых показателей по соответствующему KPI вносят различные подразделения. При этом оценить, чей вклад больше (то есть чьи заслуги выше), становится затруднительным.

Приведем конкретный пример. Система KPIs продающих подразделений включает, как правило, следующие показатели: выполнение плановых показателей по полной начисленной премии (GPW) и выполнение плановых показателей по полной собранной премии (GPC). При этом те же самые показатели присутствуют в системах KPIs и андеррайтерских, и маркетинговых подразделений.

Наверное, это правильно, так как все эти подразделения, безусловно, вносят свой индивидуальный вклад в достижение указанных KPIs. Строго говоря, любое подразделение компании должно вносить в это дело какой-то свой (пусть даже и очень опосредованный) вклад. Ведь если этого не происходит (то есть если работа какого-то структурного подразделения вообще не влияет на собираемую компанией премию), то тогда возникает резонный вопрос: а зачем данное подразделение в компании существует?

Однако при этом не очень понятно, в результате чего именно в наибольшей степени достигаются плановые показатели по указанным KPIs: то ли в результате удачных и энергичных маркетинговых акций и (или) рекламных кампаний, то ли в результате адекватных андеррайтерских решений, позволивших установить конкурентоспособные (но при этом экономически обоснованные) страховые тарифы, то ли в результате активной работы продающих подразделений (может быть, даже в результате увеличения общей численности продавцов и агентов). А может быть, потому, что речь идет о каком-либо заметно растущем сегменте рынка или о принятии новых нормативно-правовых актов, стимулирующих соответствующее страхование. Невозможно не учитывать в этом вопросе значение работы службы (служб) компании, занимающейся урегулированием убытков. То есть судить о том, кто работал «очень хорошо», кто просто «хорошо», а кто «неважно», только по таким показателям достаточно затруднительно. Можно только сказать, что в целом план выполнен. Однако кого за это следует наградить, решить совсем не просто, так как вклады в решение общей задачи со стороны отдельных подразделений не дифференцированы. Соответственно, если плановые показатели не были достигнуты, так же трудно установить, кто и что и в какой мере в этом виноваты: неудачный маркетинг ли, неадекватные андеррайтерские решения, снижение аквизиционных расходов, приведшее к оттоку агентов и продавцов из компании, и т. д.

Конечно, система KPIs для указанных подразделений (их сотрудников) не исчерпывается только приведенными двумя показателями. Так, например, в системе KPIs для андеррайтерских подразделений дополнительно применяются, например, такие показатели, как «выполнение плановых показателей по прибыли» (по закрепленным за этим подразделением страховым продуктам) и «выполнение плановых показателей по экономической добавленной стоимости» (EVA). Однако представляется очевидным, что и в отношении этих показателей невозможно сказать, что они достигаются только и исключительно за счет деятельности андеррайтеров. Изолированный андеррайтер (в отрыве от продающих подразделений) в принципе не может обеспечить никакой прибыли.

В отношении продающих подразделений в систему KPIs часто включают такие показатели, как «выполнение плановых показателей по коэффициенту пролонгации договоров страхования» и «выполнение плановых показателей по коэффициенту кросс-продаж». Как представляется, указанные показатели гораздо теснее связаны с деятельностью именно продающих подразделений, хотя свой вклад в «коэффициент пролонгации» вносят, конечно, не только они. Например, если в течение срока действия договора страхования у клиента произошел страховой случай, но ему необоснованно отказали в выплате (выплатили сумму, меньшую ожидаемой), затягивали принятие решение о выплате и т. д., чем вызвали его негативное отношение к компании, то, скорее всего, пролонгация указанного договора на новый срок не состоится даже при сильном желании продавца и всех возможных действиях, совершаемых им для этого.

Приведем другой пример. Наверное, во многих компаниях присутствует такой канал продаж, как продажи на рабочем месте. В крупную компанию, как правило, поступает достаточно много звонков от организаций и лиц, имеющих потребность в заключении того или иного договора страхования. Входящие звонки фиксируются и в зависимости от вида страхования, о котором идет речь, передаются для последующей обработки либо в специализированное подразделение, либо непосредственно конкретному сотруднику из числа группы сотрудников, специализирующихся на указанном виде (группе видов) страхования и привлекаемых для обслуживания входящих звонков. С определенной периодичностью продавцы, участвующие в обработке входящих звонков, должны отчитаться, сколько ими заключено договоров страхования по результатам переданных им для обработки входящих звонков.

Можно считать, что указанные продавцы работают при одинаковых «граничных условиях»: имеют в арсенале один и тот же набор страховых продуктов, взаимодействуют с теми же самыми андеррайтерами и т. д. Поэтому процент заключенных ими в результате договоров вполне можно рассматривать как один из KPI, характеризующих эффективность работы именно конкретного продавца лично: его умение вести переговоры, компетентность, заинтересованность в клиенте.

Если продавцу регулярно передаются для обработки входящие звонки, а заключенных договоров практически нет (или значительно меньше, чем у другого продавца), то, вопервых, это должно через соответствующий измеренный KPI найти свое отражение в оценке его работы (и, соответственно, в уровне заработной платы), а во-вторых, в интересах компании целесообразно в этом случае изменить распределение входящих звонков в пользу продавцов, обеспечивающих более высокие показатели по указанному KPI.

Представляется, что по аналогии с приведенным примером в системе KPIs для конкретных андеррайтеров (андеррайтерских подразделений), помимо вышеуказанных, должны существовать показатели, характеризующие результат именно их индивидуальной работы. Система взаимодействия продавцов с андеррайтерами строится, как правило, следующим образом: продавец находит потенциального клиента, проводит с ним первичные переговоры, результатом которых является заполнение клиентом стандартной (по виду страхования) формы заявленияанкеты о страховании, содержащей информацию о риске, который предполагается застраховать, и направляет его для котировки в андеррайтерское подразделение или непосредственно конкретному андеррайтеру по данному виду страхования. Затем, получив от него ответ по страховому тарифу и другим условиям страхования, продавец направляет итоговое коммерческое предложение компании на рассмотрение клиенту. (Отметим, что такая последовательность взаимодействия осуществляется в отношении так называемых нетиповых договоров страхования.) Клиент может принять предлагаемые ему условия страхования (и в итоге договор будет заключен) или расценить их как малопривлекательные для себя (и обратиться со своей потребностью по страхованию в другую компанию).

В результате в течение какого-либо календарного периода каждый андеррайтер получает от продавцов определенное количество запросов, по которым принимает соответствующие андеррайтерские решения. В дальнейшем указанные решения либо воплощаются в заключенных договорах страхования, либо приводят к отказу клиентов от продолжения диалога с компанией.

Таким образом, одним из показателей системы KPIs андеррайтеров мог бы стать процент принятых ими андеррайтерских решений, завершившихся заключением договоров страхования. Однако для этого необходимо, конечно, наладить в компании учет принимаемых андеррайтерских решений и организовать измерение указанного показателя с необходимой периодичностью. Отдельно (изолированно от других) этот показатель, безусловно, использовать нельзя, но как составную часть (с соответствующим заметным весом этого показателя) системы KPIs вполне возможно. Если, например, по результатам десяти принятых конкретным андеррайтером решений в результате заключается всего один договор страхования, это является достаточно красноречивой оценкой уровня его андеррайтинга. Особенно если принять во внимание, что во всех оставшихся девяти случаях клиенты в итоге также заключают требующиеся им договоры страхования, но с другими компаниями.

На практике достаточно часто в подобных случаях в качестве объяснения того, почему такое может происходить, доводилось слышать и от андеррайтеров, и от отдельных руководителей андеррайтинговых подразделений следующее: «Наш продукт предоставляет более широкое покрытие, чем у конкурентов, поэтому он и дороже: продавцам надо только правильно объяснить это обстоятельство клиентам». Попробуем пояснить, почему такая позиция представляется нам некорректной.

Мы вполне готовы признать то, что в отдельных случаях андеррайтерское решение принимается в неразрывной связи с продуктом, действительно предоставляющим в каких-то своих аспектах более широкое покрытие, и воплощается в соответствующей более высокой стоимости, чем у конкурентов. Пусть такое решение и соответствующее коммерческое предложение будут приняты и доведены до сведения потенциального клиента. Но при этом (одновременно) клиенту необходимо дать и следующее разъяснение: «Мы готовы предоставить вам продукт и со стандартным покрытием (как у конкурентов), в этом случае его цена будет такой...». В результате клиент сможет сравнить стандарт со стандартом, а некий эксклюзив с другим эксклюзивом и сделать правильный вывод о конкурентоспособности различных коммерческих предложений, приведенных к одинаковым условиям. Ведь если в итоге он выбирает стандарт другой компании за меньшие деньги, значит, наш более дорогой эксклюзив для него не был столь уж необходимым. А другого, сходного варианта для рассмотрения клиенту предоставлено не было. В результате клиент видит просто неконкурентоспособные тарифы и отказывается от сотрудничества с компанией.

Но вышеприведенные рассуждения про некую эксклюзивность все-таки применимы чаще всего к отдельным, не так уж часто встречающимся на практике случаям. Чаще же всего подобные ситуации являются следствием просто одной из форм неадекватных андеррайтерских решений. Вот почему представляется, что правильно установленная система KPIs оценки труда андеррайтеров должна быть направлена в том числе и на устранение подобных явлений.

Еще один пример. Понятно, что никакой клиент не может и не будет ждать коммерческого предложения от страховщика (то есть принятия соответствующего андеррайтерского решения) сколь угодно долго — он просто обратится за альтернативным предложением к другому страховщику. Сильное, мягко говоря, удивление вызывает следующая позиция отдельных андеррайтеров, с которой также доводилось встречаться на практике: «Если клиент не может ждать моего (андеррайтерского) решения, то это не наш клиент». Вот так — ни больше, ни меньше. Поэтому представляется правильным и очевидным, что в системе KPIs оценки работы андеррайтеров должен присутствовать показатель, характеризующий степень соблюдения плановых сроков предоставления ответов на запросы продавцов. Надлежащая система учета принимаемых андеррайтерских решений должна давать возможность количественной оценки и этого показателя, стимулируя через соответствующий KPI соблюдение андеррайтером исполнительской дисциплины.

Считаем очевидным, что андеррайтер во взаимоотношениях с сотрудниками продающих подразделений не должен вести себя по принципу «вас много, а я один — подождете». Клиентам ждать незачем.

Возможны, как представляется, всего два варианта, способные объяснить несоблюдение плановых сроков предоставления андеррайтерских решений: либо количества андеррайтеров объективно недостаточно для обслуживания портфеля компании по какому-то виду (видам) страхования (за эту ситуацию ответственность, естественно, должен нести вышестоящий руководитель), либо рабочее время андеррайтеров расходуется не только на их основную (по статусу) работу, но и на что-то иное. На что именно? В этой связи представляет несомненный интерес материал «Стимулирование продаж страховых продуктов сотрудниками мидли бэк-офиса», опубликованный недавно в журнале «Организация продаж страховых продуктов». Приведенные в нем мнения специалистов сильно разнятся. Есть такое: «Считаю, что каждый должен заниматься своим делом. От занятий продажами специалистами, которые должны заниматься обслуживанием продавцов, ситуация в компании только ухудшается»1.

Однако есть и прямо противоположные, например: «Стимулировать? Не знаю... Но разрешать продавать с доходом на уровне агента — да. Все равно тихонько продают. Если есть запрет, то тихо сговариваются с каким-то агентом и получают свое комиссионное вознаграждение»2. Указанное явление действительно имеет место, и мы также неоднократно его наблюдали. Достаточно часто, например, разыскивая по какой-нибудь срочной надобности андеррайтера, слышишь ответ его коллег: «Он на переговорах». Не в творческом процессе выработки андеррайтерских решений, которых с нетерпением ждут продавцы и клиенты, а вне стен компании на переговорах?

О чем же это говорит? Представляется, что прежде всего о том, что пока всевозможные сконструированные системы KPIs оценки труда андеррайтеров легко отступают и меркнут перед открывающейся перспективой лично получить агентское вознаграждение. Конечно, кто-то грешит этим в большей, кто-то в меньшей степени. Но в целом в системе KPIs для андеррайтера, по-видимому, еще явно недостаточно показателей, отражающих именно его, конкретного андеррайтера, личную профессиональную работу и ее результаты. В конце концов мы оцениваем (должны оценивать) его работу по уровню выполнения им обязанностей именно андеррайтера (если он числится таковым), а не по количеству клиентов, которых он привлек лично.

Поэтому еще одним дополнительным (и весьма объективным) показателем в системе KPIs андеррайтеров мог бы служить результат соответствующих регулярных опросов сотрудников продающих подразделений, которым приходится с ними регулярно взаимодействовать.

Хотелось бы остановиться еще на одном вопросе, связанном как с проведением андеррайтинга, так и в более широком смысле с принципами взаимоотношений с клиентами, который до настоящего времени зачастую на практике является весьма болезненным и пока не нашел какого-то системного решения, — на необходимости в отдельных случаях комплексного подхода к принимаемым решениям (в том числе андеррайтерским) и оценке их последствий.

Приведем еще два примера из практики.

 

Первый. Проводятся переговоры о пролонгации на новый годичный срок достаточно крупного договора (со страховой премией порядка 200 тыс. долл.). Незадолго до истечения срока действия договора страхователь направляет заявление о том, что произошло собы-

тие, имеющее признаки страхового случая. Заявленный размер убытка достаточно серьезный, но все-таки меньше размера страховой премии. Служба урегулирования убытков и юридическое подразделение страховщика тщательно анализируют все представленные клиентом документы и в результате находят основания, дающие в принципе возможность по условиям договора страхования отказать в выплате. Обстоятельства (включая соответствующие условия договора) в целом сложные, посмотреть на них и оценить их можно по-разному. Однако в результате принимается решение об отказе в выплате. Клиент расценивает принятое решение негативно (как неклиентоориентированное) и отказывается от продолжения сотрудничества со страховщиком. В результате пролонгация договора на новый срок не состоялась. Соответственно премия за очередной год страхования страховщиком не получена.

В чем здесь проявилось, по нашему мнению, отсутствие комплексного подхода? Прежде всего в том, что каждая служба, участвовавшая в разборе дела и формировании итоговой позиции, подходила к оценке ситуации исключительно со своей платформы: служба урегулирования убытков, минимизируя выплаты, боролась тем самым за прибыль компании по соответствующей линии бизнеса; юристы искали (и грамотно нашли) определенные причины для отказа. Тактически все действовали правильно, но эта тактика привела в итоге к стратегическому проигрышу, так как многолетнее сотрудничество с данным клиентом (и его аффилированными структурами в отношении других договоров страхования), по-видимому, пресеклось надолго.

 

Второй пример. На практике нередко встречаются ситуации, когда с одним и тем же клиентом заключается несколько договоров страхования (бывает в некоторых случаях до нескольких десятков по целому ряду видов страхования). Информация по отдельным договорам (заявления о страховании с необходимыми приложениями) в зависимости от вида страхования для принятия по ним необходимых андеррайтерских решений направляется в соответствующее андеррайтинговое подразделение компании, работающее автономно (со своими KPIs) и оценивающее риск вне зависимости от того, что с данным клиентом заключен (или планируется к заключению) еще целый ряд договоров по другим видам страхования (за которые отвечают другие андеррайтинговые подразделения). То есть осуществляется изолированный андеррайтинг по каждому отдельному риску.

В результате такого подхода случаются ситуации, когда при заключении какого-либо договора клиент получает от компании коммерческое предложение (условия страхования), не учитывающее масштабы сотрудничества с ним в целом и уступающее коммерческим предложениям конкурентов. У клиента возникает в таких случаях резонный вопрос (задаваемый сотрудникам продающего подразделения, с которым он взаимодействует): «Как же так? Почему, несмотря на большое количество заключенных у нас с вами договоров страхования (и серьезный совокупный размер уплачиваемой по ним годовой премии), мы получили от вас по данному риску предложение, существенно уступающее поступившему к нам предложению (предложениям) другой компании (компаний), с которой у нас вообще нет никаких других заключенных договоров? Вы цените наше сотрудничество, или оно безразлично для вас?». Сотрудник продающего подразделения мог бы сколь угодно рассказывать клиенту о независимой оценке различных рисков разными андеррайтерами, однако кли-

енту это совсем не интересно. Он воспринимает страховщика как единое целое (и это правильный и единственно возможный вариант), не желая углубляться в его внутреннюю структуру и различные связанные с этим нюансы.

В итоге подобные ситуации могут развиваться по-разному, вплоть до потери того или иного ценного для компании клиента, если продавцу не удастся в конце концов добиться адекватного ситуации решения на различных бюрократических этажах. Особенно поражают встречающиеся случаи, когда все заключенные (заключаемые) с данным клиентом договоры относятся к компетенции одного андеррайтингового подразделения (и даже, бывает, одного андеррайтера).

Чтобы подобные ситуации разрешались быстрее и, самое главное, с меньшими возможными потерями для страховщика, необходимо, как представляется, перейти в таких случаях от принципа проведения независимого андеррайтинга по отдельным рискам к принципу проведения комплексного андеррайтинга по клиенту в целом.

Негативный же результат (уход подобного клиента из компании) по причине принятых каким-либо андеррайтером решений через систему KPIs должен получать надлежащую оценку уровня эффективности его работы.

Обобщая вышеизложенное, можно, наверное, сказать, что правильное формирование действительно работоспособной и по-настоящему полезной для компании системы KPIs различных категорий ее работников — это творческий процесс, развивающийся постепенно, при обязательном наличии обратной связи. То есть когда не только результаты работы сотрудника влияют на измеренные показатели его системы KPIs, но и, наоборот, сама система KPIs способствует повышению эффективности его работы.

Прочитано 3020 раз Последнее изменение Вторник, 10 Июль 2012 15:26
Другие материалы в этой категории: « Место и роль андеррайтинга в системе страхования