Strahovka CIS CPS

Материалы

Учет особенностей корпоративной культуры страховой компании

М.С. Копитайко, исполнительный директор СОАО «Регион»

Осознание проблемы необходимости модификации корпоративной культуры страховой компании и выработка плана по ее изменению и развитию не может происходить без четкого понимания особенностей корпоративной культуры в страховых компаниях. Об этом — в новом материале Михаила Копитайко.

 Обобщая теоретические и практические наработки в области корпоративной культуры в страховых компаниях, можно сформулировать 10 ключевых особенностей:

1. Наличие в страховой компании двух независимых субкультур в рамках корпоративной культуры: агентской субкультуры и офисной субкультуры, каждая из которых имеет собственные, часто противоречащие другой субкультуре характеристики.

2. Неоднородные корпоративные ценности и нормы, присущие отдельным субкультурам корпоративной культуры страховой компании, отсутствие сильно выраженных единых корпоративных ценностей.

3. Выраженность в страховых компаниях формальных ценностей и норм (в связи с развитием обязательных видов страхования и необходимостью соответствия законодательным нормам). Низкое развитие норм руководства и коммуникационных ценностей.

4. Необходимость учета при модификации корпоративной культуры в страховой компании низкого уровня страховой культуры и отрицательного имиджа страховой отрасли у населения и предприятий.

5. Низкий уровень внутрикорпоративных общественных связей (внутреннего пиара), приводящий к непониманию целей и задач развития компании, восприятию «в штыки» различных инноваций, особенно в агентской субкультуре.

6. Отсутствие собственной истории деятельности многих страховых компаний, которая подменяется либо «советской» легендой, либо «легендой иностранных акционеров».

7. Выраженная внешняя экономическая неопределенность, связанная с неопределенностью для страховщиков государственной концепции или стратегии развития страховой отрасли в Российской Федерации, что снижает социальную значимость страхования и приводит к отсутствию ориентиров компании в дальнейшем развитии, в том числе и по вопросам корпоративной культуры.

8. Отсутствие специфических показателей, связанных с деятельностью страховой компании, по которым может производиться оценка эффективности изменений корпоративной культуры в страховой компании.

9. Прямое внедрение в страховых компаниях с иностранными акционерами «глобальной» корпоративной культуры «материнских холдингов», отсутствие адаптации под особенности страховой отрасли в России, учета российского менталитета работников.

10. Отрицательное влияние на корпоративную культуру страховых компаний высокой активности надзорного органа по вопросам банкротства и сокращения страховых компаний.

В данной работе отдельно остановимся на таком феномене корпоративной культуры в страховых компаниях, как параллельное существование двух субкультур: корпоративной субкультуры страховых агентов (и связанных с ними продающих подразделений) и корпоративной культуры работников офисов, не связанных с продажами.

Считается, что в компании должна быть создана доминирующая культура, выражающая основные ценности и нормы, которые принимаются большинством членов организации. В крупных организациях допускается наличие субкультур, которые отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Субкультуры могут развиваться географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Исследователи полагают, что любая группа в организации может создать субкультуру, однако, большей частью, субкультуры определяются структурой организации или географическим разделением. В идеале, субкультура будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Но в страховых компаниях часто отсутствует доминирующая (основная) культура. Субкультуры агентов и сотрудников офисов, не связанных с продажами, выражены в равной степени и часто противоречат друг другу, то есть имеют противоположные ценности и нормы. Каждая из субкультур имеет свои ярко выраженные особенности, что не позволяет рассматривать их как единое целое, а попытки их объединения, предпринимаемые некоторыми компаниями, могут рассматриваться как системные ошибки, приводящие к резкому падению конкурентоспособности страховщика.

В агентской субкультуре четко преобладают материальные, стимулирующие и обучающие нормы, а общекорпоративные традиции и организационные нормы выражены слабее.

Если принять во внимание, что основная цель деятельности страхового агента заключается в максимальных продажах страховых услуг и формировании структуры портфеля по видам страхования, то можно констатировать, что большинство из определенных механизмов перехода к инновационной корпоративной культуре в субкультуре страховых агентов практически не используются.

При разработке комплекса по управлению корпоративной культурой страховщика, с учетом вышерассмотренных особенностей, должны быть обязательно реализованы следующие процессы:
1. Внедрение инновационных агентских и офисных субкультур.
2. Развитие единых ценностей корпоративной культуры страховщика.
3. Развитиенормруководстваикоммуникационных ценностей.
4. Противодействиенегативнымдлякорпоративной культуры факторам внешней среды.
5. Развитие внутрикорпоративных общественных связей (внутреннего пиара).

Без реализации данных аспектов затраты на модификацию корпоративной культуры в страховой компании не принесут экономического эффекта.

В статье подробно остановимся на внедрении в страховой компании инновационной корпоративной культуры агентов (инновационной агентской субкультуры), в частности, на реализации шести основных механизмов.

Во-первых, рекомендуется ввести более высокие входные барьеры при рекрутинге агентов. Докризисный рекрутинг страховых агентов в страховых компаниях носил формальный характер, и в группы обучения приглашалось большинство желающих лиц (задавались формальные вопросы по образованию и опыту работы). Для повышения производительности и творческого потенциала агентов необходимо вводить более жесткие требования, предъявляемые страховщиками при отборе кандидатов на обучение. Основная трудность заключается в том, что не существует четких формальных признаков, позволяющих говорить о возможной успешности или неуспешности агента. Окончательный отбор начинающих агентов для обучения следует проводить после однодневной или двухдневной практики, на которой должны быть показаны практические аспекты деятельности страховой компании.

Во-вторых, следует говорить об увеличении «привязки» агентов к страховой компании через формирование понимания корпоративной культуры, а также непосредственно через постоянные коммуникации с ответственными работниками компании (отчеты, задания, рабочие места и прочие). Увеличение «привязки» агентов к страховой компании может включать два комплекса рекомендованных мероприятий. Первая группа мероприятий направлена на повышение вовлеченности страхового агента в корпоративную жизнь страховой компании, в его единую корпоративную культуру. В рамках введения страхового агента-новичка в корпоративную культуру страховой компании рекомендуется в 2–3 раза увеличить время знакомства с компанией и ее ценностями во время первоначального обучения агента. В дальнейшем циклы «корпоративной культуры» рекомендуется повторять среди агентов не реже одного раза в полгода.

Помимо «привязки» агента через «погружение» в корпоративную культуру следует использовать комплекс процессов, усиливающих взаимодействия агента и страховой компании во время поиска клиентов, а также обеспечивающих контроль над деятельностью агентов. В качестве таких мероприятий могут быть рекомендованы:
> планирование деятельности агента по количеству звонков и встреч;
> предоставление рабочего места для агента в компании, участие агента в дежурствах в компании (получение клиентов по входящим звонкам), использование удаленного доступа;
> ежедневный контроль деятельности агента;
> формирование системы наставничества, в первую очередь, для обеспечения контроля.

В-третьих, агенту должна предоставляться возможность выбора подходов к достижению цели страхового агента и страховой компании. Основная личная цель страхового агента заключается в максимальных объемах продаж страховых услуг, так как его заработная плата выражается в виде процента от премии по договорам страхования, заключенным при посредничестве страхового агента. Цель страховой компании также заключается в максимизации продаж страхового агента, но при этом страховщик может предъявлять требования по убыточности договоров и структуре договоров по видам страхования, заключенных агентом. В целях минимизации отрицательного воздействия ограничений по продажам полисов, следует предлагать возможность портфельных и непортфельных продаж, предоставляя в последнем случае меньшее комиссионное вознаграждение.

В-четвертых, необходимо более активно выявлять и использовать творческий потенциал страхового агента для достижения поставленной цели. Большинство проводимых в страховых компаниях конкурсов направлено на выявление лучших страховых агентов по отдельным показателям.

Данные подходы вносят соревновательность в деятельность агентов, но не способствуют поиску новых групп клиентов и способов продаж страховых услуг. В систему проводимых конкурсов необходимо включать соревнования по полисам, проданным новым группам страхователей или с помощью нетрадиционных, перспективных подходов к поиску клиентов. Необходимо ввести показатель инновационных продаж на уровне не менее 5%, достижение которого должно стимулироваться дополнительной премией. Развитие подобного творческого потенциала через специальные тренинговые семинары и конкурсы будет вносить свой вклад в увеличение собираемых агентом премий.

В-пятых, хорошие результаты приносит привлечение страховых агентов к сбору информации и принятию управленческих решений. Говоря о повышении лояльности клиента, страховому агенту часто объясняют, что он должен помогать клиенту не только на этапе покупки полиса, но и на этапе повторных продаж, урегулирования. Но данные заявления часто остаются декларативными, и попытки страхового агента помочь своему клиенту с выплатами вызывают только подозрения у службы безопасности в страховом мошенничестве.

При обучении страхового агента (лучше повторном) ему рекомендуется объяснить следующие вопросы:
> порядок предоставления дополнительных скидок при покупке нескольких полисов;
> степень и процедуру участия страхового агента в урегулировании страховых случаев по договорам, заключенным агентом;
> возможность участия страховых агентов в других процессах страховщика (сбор информации о компаниях-конкурентах, опросах клиентов и прочее);
> описание процедуры предоставления предложений страховых агентов по совершенствованию программ страхования и механизмов продаж, урегулирования.

Четкая регламентация подобных процедур повышает лояльность страховых агентов по отношению к работодателю, делает более прозрачным участие страхового агента в деятельности страховой компании.

И наконец, необходимо проводить мероприятия по увеличению взаимного доверия между агентом и страховой компанией. В страховых компаниях существует проблема взаимного доверия между страховщиком и страховым агентом. Страховой агент опасается предоставлять страховой компании полный перечень информации о страхователе, ограничиваясь минимальным набором сведений, часто не указывая фактического места жительства и мобильного телефона. Такое поведение связано с тем, что на страховом рынке существует практика, предложенная некоторыми компаниями, когда контакты со страхователем для перезаключения договора осуществляли штатные работники компании, а не агенты, первоначально приведшие клиента в компанию. Страховщики опасаются «слива» клиентской базы конкурентам, поэтому также ограничивают доступ к ней страховых агентов.

В подобной ситуации кризис взаимного недоверия может быть преодолен только через «шаги навстречу друг другу». Страховой агент должен видеть в страховщике потенциальный источник новых клиентов. Поэтому каждый страховой агент должен иметь возможность доступа к получению части клиентов уволившихся агентов, к работе с входящими звонками и входящими письмами, к возможности осуществления кросс-продаж.

Также агенту должны быть известны условия перезаключения договора страхования еще до его заключения. При этом необходимо обговорить как количественную (комиссионное вознаграждение), так и качественную стороны (формат и периодичность звонков, порядок фиксации результатов и прочие).

Со своей стороны, страховая компания должна иметь гарантии сохранения базы страхователей в компании, что достигается через прописывание в агентском договоре ответственности страхового агента за использование конфиденциальной информации и через развитие реальных механизмов контроля и процедур наказания, в том числе и уголовного. Также страховая компания должна вводить ограничения на пересылку, копирование и иное распространение сведений, к которым страховой агент получает доступ.

Специалистам страхового рынка известна ситуация, когда агент имеет агентские договора с несколькими страховыми компаниями. Поэтому, если какая-либо страховая компания предлагает более выгодные условия для страхового агента, или стоимость полиса для клиента по КАСКО более выгодна для конкурента, агент пытается перевести клиента к «более выгодному страховщику». В данной ситуации, когда страховщик не имеет реальных механизмов по ограничению работы агента в другой компании, должны вводиться условия «доверительного обсуждения».

Иначе говоря, агенту должно быть выгодно обсуждать вопрос сохранения клиента в данной страховой компании. В случае, если клиент выгоден для страховщика, агенту или клиенту могут быть предложены более выгодные условия, которые делают затраты по переводу договора страхования в другую компанию экономически нецелесообразным.

Таким образом, модификация корпоративной культуры страховых компаний, с учетом ее особенностей и рассмотренных рекомендаций, приведет к появлению в компании «ростков» инновационной корпоративной культуры, в том числе агентской субкультуры и субкультуры работников офисов, не связанных с продажами. Количественно появление инновационной корпоративной культуры покажет повышение производительности труда, что можно увидеть через рост агентских продаж. Качественно будет наблюдаться повышение сплоченности коллектива, снижение текучести кадров, их направленность на развитие инновационных подходов к достижению поставленной цели, возникновение взаимного доверия и взаимной ответственности.